以改革成果衡量攻坚成效，中央企业挥别臃肿之身、低效之身、累赘之身、超负之身，以“精壮坚实”的改革步伐开启创建世界一流企业新征程。
壮士断腕出清无效产能
“供给侧结构性改革的核心要点，是要增加有效供给，去除无效供给。”翁杰明表示。不难看出，剥离国有企业办社会历史包袱，处僵治困治理亏损企业以及产能压减，归根结底就是要去除无效低效供给，从而堵住企业“出血点”，根治企业出血源。
以壮士断腕的决心和力度加速出清低效无效产能，各中央企业围绕自身问题和短板全面实施“内科手术”。
严重供过于求、几乎全行业亏损，这是2015年前后煤炭行业的真实状态。为主动退出煤炭落后产能，中煤集团“一企一策”化解突出问题。
中煤集团党委常委、总会计师赵荣哲表示，中煤集团涉及去产能的煤矿数量多、分布地域广、企业情况不一,工作推进难度大。我们立足实际，对于资源枯竭矿井,坚决予以关闭退出；对于能力富余的生产矿井,主动核减产能,延长矿井服务年限;对于停建矿井,积极探索减量重组方式,保护利用既有资源；对于个别多元股东矿井,按照市场化原则推进股权转让。
2016年以来，中煤集团关闭11座矿井退出产能2450万吨,核减6座矿井产能2306万吨,累计化解煤炭过剩产能4756万吨,超额完成去产能工作任务。
去产能的重点和核心是分流安置职工。本轮改革中，中煤集团坚持内部分流安置、外部就业创业并举,创新工作思路,不断拓宽安置渠道。企业自筹安置资金15亿元以上,确保人员分流安置工作有序开展。
鞍钢厂办大集体规模大、资产质量差、社会保障历史欠账大，是多年想要解决而未能解决的历史难题。
面对这项涉及15.3万员工的改革任务，鞍钢把实现好、维护好、发展好职工根本利益作为改革的出发点和落脚点，分类制定职工安置政策,开展广泛调研,结合企业实际,通过内部退养、协议解除劳动关系等方式因人施策、分类安置,得到了职工群众普遍认同和支持。
为实现改革改制与稳岗就业有机结合,鞍钢和地方政府共同努力,提供1591个再就业岗位,实现“在岗职工有岗位、不在岗职工有机会、特殊群体有保障”。
在地企协同合力攻坚下，2020年12月23日,鞍钢与鞍山市签订《鞍钢厂办大集体改革改制企业股权无偿划转协议》,110多户实施重组改制的企业股权正式划转鞍山市,累计安置集体企业职工和集体退休人员15.2万人,完成率99.56%,标志着鞍钢厂办大集体改革基本完成。
以问题为导向为累赘之身减负，中煤集团和鞍钢成为央企改革实践的一道缩影。在职工家属区“三供一业”、市政社区管理等职能分离移交、教育医疗机构深化改革方面，航天科技、航天科工等21家中央企业完成率均达到100%。在退休人员社会化管理方面，中国航发、中国石油等13家中央企业完成率达到100%。
标本兼治提升管理能力
管理是企业的永恒主题。面对机构臃肿、管理链条偏长、资本配置效率不高等问题，中央企业健科学管理之体，探索治本之道。
以压缩管理层级和减少法人户数为目标，企业打出了一套标本兼治组合拳。
以中国中铁为例，为了强化落实压减工作目标，企业压减发展质量不高的三级工程公司47户，剥离重组60余户非主业企业,累计压减规模小、效益差的非施工板块法人企业205户。
在法人户数做“减法”的同时，中国中铁着力在长效机制建设方面做“加法”。
对此，中国中铁副总裁任鸿鹏表示，今后要从四个方面实现常态化管控抓压减，推动企业高质量发展。一是要将常态化压减工作与聚焦企业的主业相结合，强化常态化压减工作的战略管控与战略管理，切实推动企业的高质量发展。二是将常态化压减工作与企业深化体制机制改革相结合，通过体制机制改革释放活力和动力，进一步形成驱动企业发展的内生动力。三是通过市场化、科学化、专业化的配置来调整和改善生产关系和生产要素，从而促进生产力的发展。四是将常态化压减工作与业绩考核相结合，坚持鲜明的业绩导向，推动企业发展要素向高质量方向流动。
改革实践表明，压减工作做实做细了，企业管理能力随之提升增强。健康科学的管理体系，助推央企提质增效。
据统计，自压减工作开展以来，中央企业累计减少人工成本350亿元，减少管理费用298亿元，全员劳动生产率由44.6万元增加到59.3万元，提升比例超过30%。
同样着眼管理提升实现瘦身健体，央企参股经营投资管理被摆在了改革的突出位置。
“国有资本以参股形式投入到企业，不同程度出现了跑冒滴漏，只投不管现象。”翁杰明表示，“加强央企参股管理既有利于推进混合所有制健康发展，也有利于提升国有资本运营效率。”
以强化参股投资管理为主要方向，“国投经验”值得借鉴。
在国有资本投资公司试点改革过程中，国投通过投资、经营双原则把控,量化、动态全级次评价以及横向联动、纵向贯通的矩阵式管理,形成了一套适合投资公司特点、涵盖“投、融、管、退”全生命周期的参股管理体系,实现了对各关键环节的有效管控,提升了参股质量,防范了投资风险,完善了“业务有进有退、企业优胜劣汰”的股权经营模式。
国投党组成员、副总经理阳晓辉表示，为加强参股项目投后管理，国投还制定了以投资回报为核心的经营指导原则，通过构建“一核二验看三年”的动态量化评价体系，从战略匹配度、投资回报能力、分红水平等维度构建量化模型，每年对全级次参股项目进行穿透式诊断排查，动态跟踪、着力提升参股项目的运营质量及效率。
改革不止于国投。2019年12月，国资委研究制定《关于中央企业加强参股管理有关事项的通知》，从规范参股投资、加强股权管理和强化监督问责等三个层面提出13条针对性措施。
按照国资委组织部署，各中央企业采取加快处置低效无效参股股权，强化国有股权管理，加强财务管控，严格字号等无形资产使用，加强制度建设等多项举措，已完成近3000个问题整改，改革取得积极成效。
下一步，国资委将持续深入推进中央企业强化参股管理，不断提升参股经营投资水平，提高国有资本配置效率，促进混合所有制经济健康发展，有效推动供给侧结构性改革，推进企业高质量发展。
聚焦主业进军世界一流
本轮供给侧结构性改革中，国资央企无论是着眼于竞争力提升去除低效无效供给，或是提升资本配置效率加强完善管理体系，其根本出发点在于紧扣高质量发展主题，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
以高质量发展推动供给侧结构性改革持续深化，前进方向随之明晰、聚焦。
“放眼全球，凡是能称得上世界一流的企业，主要是围绕主业和相关优势业务进行综合性配置。中央企业创建世界一流企业，一定要退出不具备竞争优势，缺乏发展潜力的业务领域。”翁杰明表示。
从优化国有资本布局结构角度来看，以整合重组等方式推动资源向优势企业、主业企业集中已经释放出巨大的改革效应。
如央企煤炭资源整合方面，2016年7月，国资委主导中国国新、中煤集团、诚通集团、国家能源集团出资组建中央企业煤炭资源整合平台，推动涉煤央企煤炭资源整合。
如剥离办社会职能，国资委推动全国国有企业办社会职能涉及的2430亿元资产转化为主业资产。经过整合，国药集团、通用技术集团、华润集团等3家中央企业现有医疗机构457个，床位数7万张，实现了医疗资源的优化配置和专业化管理。
深化供给侧结构性改革背景下，进一步加快非主业、非优势业务的“两非”剥离，抓好无效资产、低效资产的“两资”处置工作，成为新时期优化国有资本布局结构的重要抓手。
翁杰明表示，为进一步做好“两非两资”剥离处置工作，国资委将“因企施策、因业施策”，坚持市场化处置手段，发挥国有资本运营公司试点平台作用，推动这项工作在2021年取得突破性进展。（《国资报告》记者 王倩倩）